奔跑在新征程的央企青年·中交一公局集团第三届十杰青年风采作者|《中华儿女》李玲编辑|张惠清20230年12月,赵安基在一公局集团20230年度优秀项目经理、优秀青年专业技术干部工作经验交流暨青年英才表彰会上做交流研究参数、建模、决策研讨……27小时头脑风暴,两天四轮总决赛角逐,与30多个国家和地区共356支队伍同台竞技,让4名平均年龄不过32岁的年轻人拼尽脑力与体力,挥洒为国争光的激情。

最终,这支来自中交一公局集团的青年团队,代表中国队在第十一届TFC全球供应链大赛中摘得桂冠。

20239年12月起,中交一公局桥隧工程有限公司(以下简称“桥隧公司”)的一群青年,与TFC供应链大赛紧紧联系在一起。

队长赵安基带领团队连续两年包揽中交集团TFC供应链大赛冠军,并一举夺得TFC供应链中国赛区冠军,最终获得全球冠军。

2023年12月6日,中交集团党委书记、董事长王彤宙发来贺信表示,站在建党百年的新起点、“十四五”开局之年,加强供应链全球布局已上升为国家战略。

中交集团高度重视供应链管理体系创新与建设,重视供应链人才培养,致力于打造创新、协同、高效、绿色、智慧的世界一流供应链。

他指出,一公局集团队夺冠是中交集团供应链人才培养征程上的里程碑事件,对于展现中央企业国际风采具有重要意义。

“供应链思维是整体性战略性思维”20237年10月,党中央首次提出现代供应链概念。

党的十八大报告中提出,“在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能”,标志着“现代供应链”发展正式上升为国家战略。

20230年12月,中央经济工作会议强调“产业链供应链安全稳定是构建新发展格局的基础”,并把“增强产业链供应链自主可控能力”确定为2023年要抓好的重点任务之一。

2023年,中交集团制定“十四五”供应链规划,详细梳理中交集团供应链发展现状,把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局,规划对接国家、行业关于供应链发展要求,结合公司“创新、协同、高效、绿色、智慧”五位一体供应链管理体系建设指导思想,为公司打造具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业保驾护航。

为培养供应链人才、提升供应链能力,自20239年起,中交集团开始引进TFC供应链大赛赛事。

2023年9月30日,中交集团党委常委、副总经理文岗出席中交集团第三届TFC供应链大赛颁奖仪式并讲话。

他指出,TFC供应链大赛是人才培养的重要载体,要以人才队伍建设推动供应链管理体系落地,不断推进集团供应链内外拉通和全球供应链一体化建设。

他强调,希望参赛的队员和各单位供应链人员以此次TFC供应链大赛为契机,进一步拓展供应链创新与应用思路,提升供应链体系建设定位,为集团建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业提供有力支撑。

出生于1988年的TFC全球供应链大赛冠军团队队长赵安基,现任桥隧公司物设管理部经理。

他一路带领公司青年备战TFC供应链大赛,为中交集团全球供应链一体化建设作出积极贡献,并引导比赛成果向供应链管理成效转化。

在全球供应链风险加大、企业竞争加剧环境下,他以青年人的强烈责任感、使命感,在物设部经理工作岗位上,积极发挥供应链协同思维在物设管理工作中的应用与创新,牢固树立“供应链总成本最优”意识,采取一系列务实举措,不断强化供应链管理体系建设,不断提升桥隧公司供应链管理水平,助力公司高质量发展。

TFC全球供应链挑战赛是以荷兰InchaingeB.V.价值链学院开发的供应链模拟沙盘——橙色行动作为道具的全球性供应链竞赛,模拟一个完整企业所有供应链活动,通过共同决策,为企业创造最大投资回报率。

“供应链比赛是深化供应链素养延伸、培养人才协同意识的绝佳机会。

”团队队长赵安基介绍。

20230年8月,首次接到开赛通知后,中交一公局迅速组建参赛团队。

从首次组队到第一轮比赛结束近50天时间里,这支年轻团队几乎每天朝夕相对,默契程度与日俱增,最终成功夺得中交集团第二届TFC比赛冠军,并获得参加全国赛门票。

2023年1月,全国赛正式打响。

他们代表中交集团参加全国选拔赛,以三轮平均成绩的绝对优势,击败全国优秀供应链为核心的各大企业,拿到冠军,并顺利拿到全球小组赛参赛权。

20230年8月27日,赵安基(右二)带领团队代表中交一公局集团获得中交集团第二届TFC供应链大赛冠军2023年10月,第十一届TFC全球供应链大赛拉开帷幕。

这一次,他们代表中国队,征战全球赛。

从稚嫩摸索到代表中国问鼎全球冠军,天道酬勤是这支青年团队向上生长的密码。

赵安基带领团队为推进集团供应链内外拉通和全球供应链一体化建设作出积极贡献。

在全球赛虚拟颁奖典礼上,赵安基发表获奖感言:“感谢队友对所有参数不解时的孜孜不倦,感谢每一个熬到凌晨2点的夜晚!”“供应链思维是整体性思维,是战略性思维”,这是赵安基参加供应链比赛最深刻感受。

在TFC供应链比赛中,首先要确定比赛战略,“销售额优先、或是成本优先、或是生产优先、或是市场份额优先,确定战略后,其他角色和环节围绕战略进行测算决策”,在做出一个决策之前,赵安基总会思考:如果这样做,对于整体供应链的影响是什么?参赛过程中,赵安基塑造整体大局观思维,“供应链思维的全局性,即牵一发而动全身。

当有一个节点不是按计划执行,会对上下游组织产生影响,进而可能影响全盘布局规划。

桥隧公司作为一家施工型企业,其供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务,将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体功能性网链结构模式,“链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体”。

“供应链管理一个主要目标是从整体上优化供应链绩效,而不是优化单个企业绩效,因此供应链参加者之间协作非常重要。

它要求各节点组织之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略高度来认识供应链管理重要性和必要性,从而真正实现整体有效管理。

”整体大局观、平衡与取舍的供应链思维,指导他在物设管理工作中提前做好供应链管理战略规划。

供应链依靠大量实时信息,信息能够在组织间无缝传递非常必要,而由于各部门之间职能、性质、目标不同,容易造成相互矛盾和利益冲突,因此,供应链管理需要有较强谈判与沟通能力。

“物设管理日常工作中,沟通是重头戏”,赵安基经常开玩笑自己是协调部经理,“横向沟通、向上沟通、向下沟通,对外沟通,这些沟通在日常工作中无处不在,如果没有良好沟通能力是不能做好物设管理工作的”。

经过不断沟通加强调研,以此作为制定供应链管理战略规划根据,集成各个环节来增加整个供应链效率,以达到全局最优,实现全过程战略管理。

赵安基(左三)与部门成员探讨公司采购体系建设在甘肃一个高速公路施工现场,一位技术员通过手机APP申请混凝土浇筑,审批后信息传到拌合站,由拌合站推送生产,生产完成后,现场技术员再通过手机APP选择浇筑部位进行签收,并将票据拍照上传,系统实现浇筑完成部位量差核算。

这是赵安基于20237年起,与数字建筑平台服务商广联达科技股份有限公司合作,基于原有物料验收系统,联合开发的部位核算功能,完善了物料现场验收管控系统、拌合场站消耗核算系统,并在公司新进场项目全覆盖实施,利用信息化技术提高数据核算准确性。

在物资管理过程中,减少物料验收环节人为因素,提高原材消耗统计准确性,为物资量差的分析提供准确数据支持,也为制定企业消耗定额提供依据。

系统的应用,不仅降低项目工作量,更可以实时监测物资超耗情况,有效督导项目及时发现,及时纠偏。

赵安基用数字说话、精益和改善、拥抱新变革的供应链思维,带领桥隧公司信息化建设走在集团前列。

“每一轮比赛开始前,都需要对上一轮比赛结果和过程进行复盘分析,以论证决策思路、计算过程、考虑因素等是否准确,并根据复盘结果及时调整下一轮思路、方向、模型等”,供应链大赛培养赵安基定期复盘的工作习惯。

管理工作中,他针对已制定工作思路、计划执行情况,定期总结复盘,如每周组织部门工作例会,针对采购中框架执行情况、合同执行情况等,定期跟踪评价。

供应链管理是建筑企业核心竞争力重要体现。

近年来,中国交建正在以谋划“十四五”供应链规划路径为重点,持续完善和提升供应链管理体系,TFC供应链大赛已成为人才培养重要载体,以赛促培,人才队伍正逐步推动桥隧公司供应链管理体系落地。

通过参与供应链大赛,赵安基积极引导比赛成果向供应链管理成效转化,供应链思维指导他更有力开展公司相关物设管理工作,通过制度、考核、优化供应商、信息化建设、供应链金融、加强人才培养等多项方案综合运用,高质量开展桥隧公司供应链管理体系建设,提升公司供应链管理水平。

“总成本最优”20237年6月,时任桥隧公司物设管理部经理雷庆强(现任桥隧公司党委副书记)从上海培训归来,带回有关供应链管理新理念。

为时七天的培训不仅仅是新知识的充实,更让他产生一个想法——培养更多供应链青年人才,助力公司在物设管理方面全方位、现代化提升。

在雷庆强鼓励和支持下,时任桥隧公司物设管理部副经理赵安基报名参加全球最权威的两大供应链知识体系之一的英国皇家采购与供应CIPS培训,并成功取得4级、5级认证。

积极寻求先进供应链知识,让他对于工作领域有了更深刻理解。

“成本是在有效平衡价格、质量、服务、交期这四个关键因素后,支付的总和,既包括看得见的成本,更包括隐藏成本”,借鉴日本物流成本研究学者西泽修先生提出的成本冰山理论,他认为“总成本最优”不仅仅是指以往人们所认为的材料采购价格,而是需要对全生命周期成本进行专业分析与管控。

“我们所控制的成本目标不仅仅是水面以上看得见的部分,也就是我们支付出去的现金支出,更多的是潜藏在暗处看不到的部分,比如供货不及时带来的窝工成本、质量不合规带来的返工成本等等。

”物设成本占总成本近70%,赵安基深知物设成本管控对企业的重要性。

传统观念里,物设管理就是花钱采买,被认为是没有技术含量、谁都可以干的工作,且大部分施工企业长期运用传统、粗放的基础供应链管理模式。

比如工程项目上材料供应,由材料供应商根据项目需求,负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。

这种供应链上的节点管理内容单一,实际上是工程材料生产商或贸易商进行“点对点”“一对多”的粗放式管理。

近些年,赵安基一直在致力于改变职工对于物设管理的陈旧认识,培养物设管理人员供应链思维和“供应链总成本最优”理念。

“想取得好成效,达到心中目标,必须要有所突破和创新。

”在中交一公局集团“量价双控”物资管控总体方向指导下,他敢为人先,积极探索提升物设管理水平创新方法与改革举措。

他在公司推行大宗物资集中采购,将原项目分散采购整合到公司及以上层级集中采购,通过供应链系统上线集中采购,完成公司每年采购额15亿元以上,降本增效率超3%。

他带领部门人员对应主材与辅材不同采购特性,制定差异化管控方案。

其中主材采取“基础招标+框架引用+谈判锁价”的管控基础,力争保障采购成本可控。

辅材采取“充分竞价+框架执行”的管控方案,在成本可控基础上,尽可能降低采购复杂程度。

盯紧供应链中采购工作“价”这个关键指标,获得实际价差收益。

做供应链时间愈是长久,赵安基对数字愈是敏感,他保持对市场价格的敏感度和判断,把握采购时点和库存控制。

京雄高速SG6标是桥隧公司20230年重点项目,其中沥青总需求量16291吨,工期8个月,属于快速集中供应型采购,项目需求时间在6月份。

4月,全球原油价格暴跌至三十年内原油最低价,而原油价格直接影响沥青价格,赵安基敏锐察觉到原油市场波动及降低成本的机会,迅速向上级反映,带领同事们到厂家谈判,把中海油、中石化、中石油等生产沥青的厂家跑了个遍。

他和项目物资人员一起制定采购方案,决定放弃正常情况下浮动单价采购,采取锁价采购。

1900元/吨,当沥青出厂价跌到近十年最低的时候,“机会来了”,但究竟要“全锁”还是“留一半锁一半”?他和同事们迅速做出风险评估结算,当前价格已经处于最低点,就算未来跌幅在200元以内,都可以接受。

“全锁!”他的果断决定最终为公司获得1670.5万元价差收益。

“采购作为施工企业供应链源头,过程中任何一个环节出现问题,都将影响到物资采购预期目标实现,甚至项目或企业经营目标。

”通过对企业物资采购全过程中风险识别,在物设部供应链管理中,赵安基从采购质量、交期、价格三个维度,对各风险因素进行定量评估和定性分析,根据评价结果,针对不同管理范畴风险,制定不同管控措施。

20238年4月,赵安基(左一)组织公司供应商交流大会暨管理人员培训会议,提升采供双方供应链共赢思维采购中,货款账期资金成本直接影响物资采购单价高低,甚至很多资金回笼慢的项目,因为无法按照合同条款进行及时支付,被供应商起诉情况也是经常出现。

20237年起,公司通过引入供应链金融产品支付模式,延长公司物资采购支付账期,降低项目付款压力,供应商货款结算得到保障,降低物资采购账期成本。

同时,通过有序资金循环,在不增加公司成本情况下,能大大降低公司诉讼风险,提高公司信誉,实现多方共赢。

除了价差,量差是物资管理重点,也是难点。

他主张通过优化技术方案、明确责任主体等措施,实现管理前置,并利用信息助力,达到物资成本数据实时精准采集,提高人员管理效能。

有些项目,物设管理部会制定个性化管理措施。

某项目下部结构需要长度为8米的钢筋,需求量大,需求时间集中,而市场常规长度为9米和12米,“如果使用常规尺寸,势必会造成每一根钢筋都要浪费”。

他灵活采用定尺钢筋,找钢厂定轧,减少废料,这一项措施结余688吨钢筋,总计结余金额约211万元。

设备功效上,他鼓励人员积极发挥紧盯、勤算精神,“盯设备的维保、功效、油耗,算单位工程量成本,只有这样才可以抓住消耗,保证成本可控”。

多套方案形成组合拳的精准落实,为桥隧公司量差管控提供有力保障。

20230年起,赵安基发现项目废旧物资处理的价格差异较大,且回收商违约违规风险很高。

他主动联系拍卖平台,在公司内推行废旧物资“网上竞拍”,利用聚拍网等拍卖平台资源优势,在创造充分竞争条件下,通过第三方收取履约担保及评价机制,加强履约过程保障。

线上公开竞拍打破传统线下处理的地域限制及不透明,降低集体竞价成本,创造竞争环境,最终实现提高销售价目的。

2023年,公司一共集中组织10个项目,完成17笔废旧物资设备线上竞拍,共成功拍卖废旧物资5934.14吨,与线下询价相比,平均增加170元/吨,增加收益100.9万元。

“做到最好”桥隧公司党委副书记雷庆强一直以来重视公司供应链管理体系建设和供应链人才培养。

20236年,时任物资部经理雷庆强到保宜高速项目检查工作时,注意到赵安基。

当时,还在项目一线工作的赵安基,清晰的工作思路,对物设管理的前沿理念,对资料、账务等内业清楚规整的管理,给雷庆强留下深刻印象。

不久后,他提出把赵安基调到总部工作。

20237年4月,赵安基正式调入桥隧公司总部。

这一年,他担任物资管理部副经理,成为当时总部最年轻副经理。

20238年,他担任物资管理部经理,成为最年轻部门负责人。

赵安基坦言,一线工作为他物设管理工作打下良好基础。

“在一线要协调各现场、工程、经营、财务等各部门,以及业主、监理、供应商等外部各方关系,而供应链最重要的就是‘协同’和‘端到端的可视性’。

在接触供应链思维以后,可以用一线工作经历去验证和复盘,一线工作经历对于在供应链体系建设和理念推广方面,也有很大促进作用。

”“这个年轻人愿意学,让他兼工程部,锻炼锻炼。

”2023年,大学毕业后就职中交一公局桥隧公司物设部一年多的赵安基,被时任宜巴高速项目经理贾志锐注意到,就此迎来赵安基入职以来第一项一线工作任务,那就是去宜巴高速项目施工现场。

从武汉坐火车到宜昌,再从宜昌坐汽车到码头,坐船到县城,再乘汽车沿着山路颠簸,越走越偏远,从镇子行驶大概40分钟后,抵达半山腰上的一所小学,宜巴高速项目人员就驻扎在这里。

一路辗转至此,赵安基才真切地意识到,自己接下来将要面临的是什么。

山区里很多时候手机没信号。

开车去镇上40分钟,到县城一个半小时,要是生病了,去看病也很不方便。

遇到下雨天,要蹚着黄泥水去工地。

“喝的、用的水是从山区水沟里提取,一遇到下雨,都是黄的”。

这条从湖北宜昌到恩施巴东县的宜巴高速,被公认为桥隧公司当时环境最差、条件最艰苦的项目。

跟长沙相比,这里寂静得可怕,“除了工作,没有别的,很枯燥,很封闭”。

烟火气息十足的热闹城市街巷与孤寂乏味的偏僻村庄形成巨大落差,让他开始怀疑自己的选择,“想过辞职,想过离开这个项目,甚至是离开这个行业”。

无独有偶,和他同一批的7名青年,相继有人离开项目,有人辞职。

面对眼前的一座座大山和一个个寂静夜晚,赵安基陷入深深迷茫,一番思想斗争过后,他说服自己,既来之则安之,“既然这里除了工作,没有别的,那就趁此机会多历练、多学习”。

沉下心,俯下身,但行耕耘,莫问前程。

虽前路未可知,还有对未来的担忧,但赵安基能够肯定的是,惟有坚持与努力,才能获得成长。

生活条件虽艰苦,却也简单,项目团队兄弟姐妹真诚友好,领导时常鼓励,赵安基渐渐适应这里的生活,工作状态也渐入佳境。

和工程部其他学土木出身的同事相比,毕业于长沙理工大学物流工程专业的赵安基算外行,好在有工程制图基础,他从图纸入手,学习看图纸、做设计方案、计算工程量。

实践是最好的老师。

赵安基在施工现场干中学、学中干,什么是挡土墙、桥台,路基怎么出图,为什么这个地方有边沟、那个地方有截水沟,方案怎么出,他很快熟悉工程建设施工技术。

项目工程部、安全部、质量部、测量队都在一个大办公室,这给勤学好问的赵安基提供了高效学习的便利,“遇到任何不懂的问题,一回头,随时就可以找到人问”。

最终他完成了整个项目工程变更的出图任务,同事们称赞:“一个非专业的干成了典型。

”在宜巴高速项目收尾的最后一年里,赵安基忙得不可开交,“工作任务重,人手少,工程部、物设部、党工团,什么都干”。

从现场材料管理到对外采购,从账务到党建,他把每个部门的工作几乎都干了个遍。

赵安基把这一年称为“倒逼学习”的一年和进入职场至今最难忘的一年,他凭借快速学习的能力和决心,以“靠得住、能干事、善合作、在状态”的自我要求,在艰苦的环境中历练,在急难险重的任务中勇于承担,完成方案变更41份,增加收入710.9万元。

迎接赵安基的第二个工程项目是被称为“楚天第一标”的麻竹高速。

20233年9月,赵安基抵达湖北襄阳项目现场,负责物设部工作。

宜巴高速项目全方位亲身实践,让赵安基这次游刃有余。

熟悉工程技术、施工,让他对于物资设备管理工作更加得心应手。

几乎干过所有部门工作,使他对于各部门高效沟通、协同和整体项目流程、节奏的把控力更强。

对于别的部门是怎么干的,每一项工作多久能完成,材料需求计划大概什么时候可以提交给物设部,他了然于胸。

如果没有按时提交,他也可以做到对材料数量管控心中有数,将计划前置,不会因此影响下一道工作程序。

得益于多年在项目一线的学习与实践,他熟悉工程项目相关进度、施工技术、资源调配等情况,这让他对于供应链管理有较深入思考。

“工作思路清晰、全面、缜密、洞察力强,团队中的大脑”,“责任心强,有担当,能扛事”,“学习能力强,业务精”,“年轻有为”,这是同事对他的普遍评价。

“要做就做到最好”,是他一直以来的工作信条,在责任心驱使下,他从严要求自己,争做公司物设管理排头兵。

他勤学好思,努力把自己历练成为胜任多项工作的多面手。

在他带领下,桥隧公司供应链管理工作为企业在成本最优道路上添砖加瓦,贡献优质管理,创造更大效益。

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鸭王1在线观看 2023-05-27 05:21:47

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最终,这支来自中交一公局集团的青年团队,代表中国队在第十一届TFC全球供应链大赛中摘得桂冠。

20239年12月起,中交一公局桥隧工程有限公司(以下简称“桥隧公司”)的一群青年,与TFC供应链大赛紧紧联系在一起。

队长赵安基带领团队连续两年包揽中交集团TFC供应链大赛冠军,并一举夺得TFC供应链中国赛区冠军,最终获得全球冠军。

2023年12月6日,中交集团党委书记、董事长王彤宙发来贺信表示,站在建党百年的新起点、“十四五”开局之年,加强供应链全球布局已上升为国家战略。

中交集团高度重视供应链管理体系创新与建设,重视供应链人才培养,致力于打造创新、协同、高效、绿色、智慧的世界一流供应链。

他指出,一公局集团队夺冠是中交集团供应链人才培养征程上的里程碑事件,对于展现中央企业国际风采具有重要意义。

“供应链思维是整体性战略性思维”20237年10月,党中央首次提出现代供应链概念。

党的十八大报告中提出,“在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能”,标志着“现代供应链”发展正式上升为国家战略。

20230年12月,中央经济工作会议强调“产业链供应链安全稳定是构建新发展格局的基础”,并把“增强产业链供应链自主可控能力”确定为2023年要抓好的重点任务之一。

2023年,中交集团制定“十四五”供应链规划,详细梳理中交集团供应链发展现状,把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局,规划对接国家、行业关于供应链发展要求,结合公司“创新、协同、高效、绿色、智慧”五位一体供应链管理体系建设指导思想,为公司打造具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业保驾护航。

为培养供应链人才、提升供应链能力,自20239年起,中交集团开始引进TFC供应链大赛赛事。

2023年9月30日,中交集团党委常委、副总经理文岗出席中交集团第三届TFC供应链大赛颁奖仪式并讲话。

他指出,TFC供应链大赛是人才培养的重要载体,要以人才队伍建设推动供应链管理体系落地,不断推进集团供应链内外拉通和全球供应链一体化建设。

他强调,希望参赛的队员和各单位供应链人员以此次TFC供应链大赛为契机,进一步拓展供应链创新与应用思路,提升供应链体系建设定位,为集团建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业提供有力支撑。

出生于1988年的TFC全球供应链大赛冠军团队队长赵安基,现任桥隧公司物设管理部经理。

他一路带领公司青年备战TFC供应链大赛,为中交集团全球供应链一体化建设作出积极贡献,并引导比赛成果向供应链管理成效转化。

在全球供应链风险加大、企业竞争加剧环境下,他以青年人的强烈责任感、使命感,在物设部经理工作岗位上,积极发挥供应链协同思维在物设管理工作中的应用与创新,牢固树立“供应链总成本最优”意识,采取一系列务实举措,不断强化供应链管理体系建设,不断提升桥隧公司供应链管理水平,助力公司高质量发展。

TFC全球供应链挑战赛是以荷兰InchaingeB.V.价值链学院开发的供应链模拟沙盘——橙色行动作为道具的全球性供应链竞赛,模拟一个完整企业所有供应链活动,通过共同决策,为企业创造最大投资回报率。

“供应链比赛是深化供应链素养延伸、培养人才协同意识的绝佳机会。

”团队队长赵安基介绍。

20230年8月,首次接到开赛通知后,中交一公局迅速组建参赛团队。

从首次组队到第一轮比赛结束近50天时间里,这支年轻团队几乎每天朝夕相对,默契程度与日俱增,最终成功夺得中交集团第二届TFC比赛冠军,并获得参加全国赛门票。

2023年1月,全国赛正式打响。

他们代表中交集团参加全国选拔赛,以三轮平均成绩的绝对优势,击败全国优秀供应链为核心的各大企业,拿到冠军,并顺利拿到全球小组赛参赛权。

20230年8月27日,赵安基(右二)带领团队代表中交一公局集团获得中交集团第二届TFC供应链大赛冠军2023年10月,第十一届TFC全球供应链大赛拉开帷幕。

这一次,他们代表中国队,征战全球赛。

从稚嫩摸索到代表中国问鼎全球冠军,天道酬勤是这支青年团队向上生长的密码。

赵安基带领团队为推进集团供应链内外拉通和全球供应链一体化建设作出积极贡献。

在全球赛虚拟颁奖典礼上,赵安基发表获奖感言:“感谢队友对所有参数不解时的孜孜不倦,感谢每一个熬到凌晨2点的夜晚!”“供应链思维是整体性思维,是战略性思维”,这是赵安基参加供应链比赛最深刻感受。

在TFC供应链比赛中,首先要确定比赛战略,“销售额优先、或是成本优先、或是生产优先、或是市场份额优先,确定战略后,其他角色和环节围绕战略进行测算决策”,在做出一个决策之前,赵安基总会思考:如果这样做,对于整体供应链的影响是什么?参赛过程中,赵安基塑造整体大局观思维,“供应链思维的全局性,即牵一发而动全身。

当有一个节点不是按计划执行,会对上下游组织产生影响,进而可能影响全盘布局规划。

桥隧公司作为一家施工型企业,其供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务,将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体功能性网链结构模式,“链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体”。

“供应链管理一个主要目标是从整体上优化供应链绩效,而不是优化单个企业绩效,因此供应链参加者之间协作非常重要。

它要求各节点组织之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略高度来认识供应链管理重要性和必要性,从而真正实现整体有效管理。

”整体大局观、平衡与取舍的供应链思维,指导他在物设管理工作中提前做好供应链管理战略规划。

供应链依靠大量实时信息,信息能够在组织间无缝传递非常必要,而由于各部门之间职能、性质、目标不同,容易造成相互矛盾和利益冲突,因此,供应链管理需要有较强谈判与沟通能力。

“物设管理日常工作中,沟通是重头戏”,赵安基经常开玩笑自己是协调部经理,“横向沟通、向上沟通、向下沟通,对外沟通,这些沟通在日常工作中无处不在,如果没有良好沟通能力是不能做好物设管理工作的”。

经过不断沟通加强调研,以此作为制定供应链管理战略规划根据,集成各个环节来增加整个供应链效率,以达到全局最优,实现全过程战略管理。

赵安基(左三)与部门成员探讨公司采购体系建设在甘肃一个高速公路施工现场,一位技术员通过手机APP申请混凝土浇筑,审批后信息传到拌合站,由拌合站推送生产,生产完成后,现场技术员再通过手机APP选择浇筑部位进行签收,并将票据拍照上传,系统实现浇筑完成部位量差核算。

这是赵安基于20237年起,与数字建筑平台服务商广联达科技股份有限公司合作,基于原有物料验收系统,联合开发的部位核算功能,完善了物料现场验收管控系统、拌合场站消耗核算系统,并在公司新进场项目全覆盖实施,利用信息化技术提高数据核算准确性。

在物资管理过程中,减少物料验收环节人为因素,提高原材消耗统计准确性,为物资量差的分析提供准确数据支持,也为制定企业消耗定额提供依据。

系统的应用,不仅降低项目工作量,更可以实时监测物资超耗情况,有效督导项目及时发现,及时纠偏。

赵安基用数字说话、精益和改善、拥抱新变革的供应链思维,带领桥隧公司信息化建设走在集团前列。

“每一轮比赛开始前,都需要对上一轮比赛结果和过程进行复盘分析,以论证决策思路、计算过程、考虑因素等是否准确,并根据复盘结果及时调整下一轮思路、方向、模型等”,供应链大赛培养赵安基定期复盘的工作习惯。

管理工作中,他针对已制定工作思路、计划执行情况,定期总结复盘,如每周组织部门工作例会,针对采购中框架执行情况、合同执行情况等,定期跟踪评价。

供应链管理是建筑企业核心竞争力重要体现。

近年来,中国交建正在以谋划“十四五”供应链规划路径为重点,持续完善和提升供应链管理体系,TFC供应链大赛已成为人才培养重要载体,以赛促培,人才队伍正逐步推动桥隧公司供应链管理体系落地。

通过参与供应链大赛,赵安基积极引导比赛成果向供应链管理成效转化,供应链思维指导他更有力开展公司相关物设管理工作,通过制度、考核、优化供应商、信息化建设、供应链金融、加强人才培养等多项方案综合运用,高质量开展桥隧公司供应链管理体系建设,提升公司供应链管理水平。

“总成本最优”20237年6月,时任桥隧公司物设管理部经理雷庆强(现任桥隧公司党委副书记)从上海培训归来,带回有关供应链管理新理念。

为时七天的培训不仅仅是新知识的充实,更让他产生一个想法——培养更多供应链青年人才,助力公司在物设管理方面全方位、现代化提升。

在雷庆强鼓励和支持下,时任桥隧公司物设管理部副经理赵安基报名参加全球最权威的两大供应链知识体系之一的英国皇家采购与供应CIPS培训,并成功取得4级、5级认证。

积极寻求先进供应链知识,让他对于工作领域有了更深刻理解。

“成本是在有效平衡价格、质量、服务、交期这四个关键因素后,支付的总和,既包括看得见的成本,更包括隐藏成本”,借鉴日本物流成本研究学者西泽修先生提出的成本冰山理论,他认为“总成本最优”不仅仅是指以往人们所认为的材料采购价格,而是需要对全生命周期成本进行专业分析与管控。

“我们所控制的成本目标不仅仅是水面以上看得见的部分,也就是我们支付出去的现金支出,更多的是潜藏在暗处看不到的部分,比如供货不及时带来的窝工成本、质量不合规带来的返工成本等等。

”物设成本占总成本近70%,赵安基深知物设成本管控对企业的重要性。

传统观念里,物设管理就是花钱采买,被认为是没有技术含量、谁都可以干的工作,且大部分施工企业长期运用传统、粗放的基础供应链管理模式。

比如工程项目上材料供应,由材料供应商根据项目需求,负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。

这种供应链上的节点管理内容单一,实际上是工程材料生产商或贸易商进行“点对点”“一对多”的粗放式管理。

近些年,赵安基一直在致力于改变职工对于物设管理的陈旧认识,培养物设管理人员供应链思维和“供应链总成本最优”理念。

“想取得好成效,达到心中目标,必须要有所突破和创新。

”在中交一公局集团“量价双控”物资管控总体方向指导下,他敢为人先,积极探索提升物设管理水平创新方法与改革举措。

他在公司推行大宗物资集中采购,将原项目分散采购整合到公司及以上层级集中采购,通过供应链系统上线集中采购,完成公司每年采购额15亿元以上,降本增效率超3%。

他带领部门人员对应主材与辅材不同采购特性,制定差异化管控方案。

其中主材采取“基础招标+框架引用+谈判锁价”的管控基础,力争保障采购成本可控。

辅材采取“充分竞价+框架执行”的管控方案,在成本可控基础上,尽可能降低采购复杂程度。

盯紧供应链中采购工作“价”这个关键指标,获得实际价差收益。

做供应链时间愈是长久,赵安基对数字愈是敏感,他保持对市场价格的敏感度和判断,把握采购时点和库存控制。

京雄高速SG6标是桥隧公司20230年重点项目,其中沥青总需求量16291吨,工期8个月,属于快速集中供应型采购,项目需求时间在6月份。

4月,全球原油价格暴跌至三十年内原油最低价,而原油价格直接影响沥青价格,赵安基敏锐察觉到原油市场波动及降低成本的机会,迅速向上级反映,带领同事们到厂家谈判,把中海油、中石化、中石油等生产沥青的厂家跑了个遍。

他和项目物资人员一起制定采购方案,决定放弃正常情况下浮动单价采购,采取锁价采购。

1900元/吨,当沥青出厂价跌到近十年最低的时候,“机会来了”,但究竟要“全锁”还是“留一半锁一半”?他和同事们迅速做出风险评估结算,当前价格已经处于最低点,就算未来跌幅在200元以内,都可以接受。

“全锁!”他的果断决定最终为公司获得1670.5万元价差收益。

“采购作为施工企业供应链源头,过程中任何一个环节出现问题,都将影响到物资采购预期目标实现,甚至项目或企业经营目标。

”通过对企业物资采购全过程中风险识别,在物设部供应链管理中,赵安基从采购质量、交期、价格三个维度,对各风险因素进行定量评估和定性分析,根据评价结果,针对不同管理范畴风险,制定不同管控措施。

20238年4月,赵安基(左一)组织公司供应商交流大会暨管理人员培训会议,提升采供双方供应链共赢思维采购中,货款账期资金成本直接影响物资采购单价高低,甚至很多资金回笼慢的项目,因为无法按照合同条款进行及时支付,被供应商起诉情况也是经常出现。

20237年起,公司通过引入供应链金融产品支付模式,延长公司物资采购支付账期,降低项目付款压力,供应商货款结算得到保障,降低物资采购账期成本。

同时,通过有序资金循环,在不增加公司成本情况下,能大大降低公司诉讼风险,提高公司信誉,实现多方共赢。

除了价差,量差是物资管理重点,也是难点。

他主张通过优化技术方案、明确责任主体等措施,实现管理前置,并利用信息助力,达到物资成本数据实时精准采集,提高人员管理效能。

有些项目,物设管理部会制定个性化管理措施。

某项目下部结构需要长度为8米的钢筋,需求量大,需求时间集中,而市场常规长度为9米和12米,“如果使用常规尺寸,势必会造成每一根钢筋都要浪费”。

他灵活采用定尺钢筋,找钢厂定轧,减少废料,这一项措施结余688吨钢筋,总计结余金额约211万元。

设备功效上,他鼓励人员积极发挥紧盯、勤算精神,“盯设备的维保、功效、油耗,算单位工程量成本,只有这样才可以抓住消耗,保证成本可控”。

多套方案形成组合拳的精准落实,为桥隧公司量差管控提供有力保障。

20230年起,赵安基发现项目废旧物资处理的价格差异较大,且回收商违约违规风险很高。

他主动联系拍卖平台,在公司内推行废旧物资“网上竞拍”,利用聚拍网等拍卖平台资源优势,在创造充分竞争条件下,通过第三方收取履约担保及评价机制,加强履约过程保障。

线上公开竞拍打破传统线下处理的地域限制及不透明,降低集体竞价成本,创造竞争环境,最终实现提高销售价目的。

2023年,公司一共集中组织10个项目,完成17笔废旧物资设备线上竞拍,共成功拍卖废旧物资5934.14吨,与线下询价相比,平均增加170元/吨,增加收益100.9万元。

“做到最好”桥隧公司党委副书记雷庆强一直以来重视公司供应链管理体系建设和供应链人才培养。

20236年,时任物资部经理雷庆强到保宜高速项目检查工作时,注意到赵安基。

当时,还在项目一线工作的赵安基,清晰的工作思路,对物设管理的前沿理念,对资料、账务等内业清楚规整的管理,给雷庆强留下深刻印象。

不久后,他提出把赵安基调到总部工作。

20237年4月,赵安基正式调入桥隧公司总部。

这一年,他担任物资管理部副经理,成为当时总部最年轻副经理。

20238年,他担任物资管理部经理,成为最年轻部门负责人。

赵安基坦言,一线工作为他物设管理工作打下良好基础。

“在一线要协调各现场、工程、经营、财务等各部门,以及业主、监理、供应商等外部各方关系,而供应链最重要的就是‘协同’和‘端到端的可视性’。

在接触供应链思维以后,可以用一线工作经历去验证和复盘,一线工作经历对于在供应链体系建设和理念推广方面,也有很大促进作用。

”“这个年轻人愿意学,让他兼工程部,锻炼锻炼。

”2023年,大学毕业后就职中交一公局桥隧公司物设部一年多的赵安基,被时任宜巴高速项目经理贾志锐注意到,就此迎来赵安基入职以来第一项一线工作任务,那就是去宜巴高速项目施工现场。

从武汉坐火车到宜昌,再从宜昌坐汽车到码头,坐船到县城,再乘汽车沿着山路颠簸,越走越偏远,从镇子行驶大概40分钟后,抵达半山腰上的一所小学,宜巴高速项目人员就驻扎在这里。

一路辗转至此,赵安基才真切地意识到,自己接下来将要面临的是什么。

山区里很多时候手机没信号。

开车去镇上40分钟,到县城一个半小时,要是生病了,去看病也很不方便。

遇到下雨天,要蹚着黄泥水去工地。

“喝的、用的水是从山区水沟里提取,一遇到下雨,都是黄的”。

这条从湖北宜昌到恩施巴东县的宜巴高速,被公认为桥隧公司当时环境最差、条件最艰苦的项目。

跟长沙相比,这里寂静得可怕,“除了工作,没有别的,很枯燥,很封闭”。

烟火气息十足的热闹城市街巷与孤寂乏味的偏僻村庄形成巨大落差,让他开始怀疑自己的选择,“想过辞职,想过离开这个项目,甚至是离开这个行业”。

无独有偶,和他同一批的7名青年,相继有人离开项目,有人辞职。

面对眼前的一座座大山和一个个寂静夜晚,赵安基陷入深深迷茫,一番思想斗争过后,他说服自己,既来之则安之,“既然这里除了工作,没有别的,那就趁此机会多历练、多学习”。

沉下心,俯下身,但行耕耘,莫问前程。

虽前路未可知,还有对未来的担忧,但赵安基能够肯定的是,惟有坚持与努力,才能获得成长。

生活条件虽艰苦,却也简单,项目团队兄弟姐妹真诚友好,领导时常鼓励,赵安基渐渐适应这里的生活,工作状态也渐入佳境。

和工程部其他学土木出身的同事相比,毕业于长沙理工大学物流工程专业的赵安基算外行,好在有工程制图基础,他从图纸入手,学习看图纸、做设计方案、计算工程量。

实践是最好的老师。

赵安基在施工现场干中学、学中干,什么是挡土墙、桥台,路基怎么出图,为什么这个地方有边沟、那个地方有截水沟,方案怎么出,他很快熟悉工程建设施工技术。

项目工程部、安全部、质量部、测量队都在一个大办公室,这给勤学好问的赵安基提供了高效学习的便利,“遇到任何不懂的问题,一回头,随时就可以找到人问”。

最终他完成了整个项目工程变更的出图任务,同事们称赞:“一个非专业的干成了典型。

”在宜巴高速项目收尾的最后一年里,赵安基忙得不可开交,“工作任务重,人手少,工程部、物设部、党工团,什么都干”。

从现场材料管理到对外采购,从账务到党建,他把每个部门的工作几乎都干了个遍。

赵安基把这一年称为“倒逼学习”的一年和进入职场至今最难忘的一年,他凭借快速学习的能力和决心,以“靠得住、能干事、善合作、在状态”的自我要求,在艰苦的环境中历练,在急难险重的任务中勇于承担,完成方案变更41份,增加收入710.9万元。

迎接赵安基的第二个工程项目是被称为“楚天第一标”的麻竹高速。

20233年9月,赵安基抵达湖北襄阳项目现场,负责物设部工作。

宜巴高速项目全方位亲身实践,让赵安基这次游刃有余。

熟悉工程技术、施工,让他对于物资设备管理工作更加得心应手。

几乎干过所有部门工作,使他对于各部门高效沟通、协同和整体项目流程、节奏的把控力更强。

对于别的部门是怎么干的,每一项工作多久能完成,材料需求计划大概什么时候可以提交给物设部,他了然于胸。

如果没有按时提交,他也可以做到对材料数量管控心中有数,将计划前置,不会因此影响下一道工作程序。

得益于多年在项目一线的学习与实践,他熟悉工程项目相关进度、施工技术、资源调配等情况,这让他对于供应链管理有较深入思考。

“工作思路清晰、全面、缜密、洞察力强,团队中的大脑”,“责任心强,有担当,能扛事”,“学习能力强,业务精”,“年轻有为”,这是同事对他的普遍评价。

“要做就做到最好”,是他一直以来的工作信条,在责任心驱使下,他从严要求自己,争做公司物设管理排头兵。

他勤学好思,努力把自己历练成为胜任多项工作的多面手。

在他带领下,桥隧公司供应链管理工作为企业在成本最优道路上添砖加瓦,贡献优质管理,创造更大效益。

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